Studi Kasus Satu: Struktur Organisasi Untuk Manajemen Talenta Situasi
Banyak organisasi memperkenalkan
strategi manajemen talenta dengan menempelkannya pada struktur yang
sudah ada dalam organisasi. Studi kasus ini menggambarkan suatu
pendekatan di mana strategi manajemen talenta menjadi bagian integral dari
struktur organisasi dan menjadi basis bagi pengembangan strateginya.
Dalam kasus ini perusahaan
menginginkan secepatnya karyawan bertanggung jawab memberi laba nyata bagi
perusahaan. Apabila berhasil, setelah kemampuan karyawan berkembang, perusahaan
memberi tanggung jawab yang lebih besar lagi. Falsafah pengembangan tanggung
jawab ini digabungkan dengan konsep yang disebut sebagai “fully burdened
profit center”.
Dalam konsep ini, profit center menanggung
biaya langsung plus biaya overhead korporat yang dialokasikan kepada profit
center tersebut. Biaya overhead tersebut, bersama dengan pendapatan
yang dihasilkan masing-masing profit center, digunakan untuk menghitung
posisi laba rugi bulanan. Hasil kumulatif profit center dalam suatu
divisi menghasilkan laba rugi divisi dan kumulatif laba rugi divisi
menghasilkan laba rugi Grup.
Isu Utama
Isu utama dalam pendekatan
ini adalah sebagai berikut:
- Pengalokasian
biaya overhead dan biaya tidak langsung secara adil pada
masing-masing profit center.
- Pengembangan
sistem pelaporan dan prakiraan (forecasting) pada level pelaporan
yang paling rendah dan yang akan memungkinkan agregasi (penggabungan)
dalam divisi dan sampai level Grup.
- Perekrutan,
pengembangan dan pelatihan staf yang mampu bekerja dalam struktur
ini dan berjuang dalam budaya ini.
Cara-cara penanganan
beberapa isu tersebut akan dibahas di bagian berikut.
Masalah
Tantangan utama yang dihadapi oleh
perusahaan ini adalah bagaimana mengalokasikan biaya overhead grup
kepada masing-masing profit center secara adil. Grup memiliki biaya
langsung dan tidak langsung yang menjadi biaya overhead yang harus
dialokasikan ke profit center di setiap divisi. Biaya overhead group mencakup
biaya administrasi keuangan dan gedung, biaya SDM grup, biaya pemasaran grup,
biayamanaging director grup, dan biaya managing director divisi-divisi.
Semua biaya ini merupakan 50% dari overhead keseluruhan. Selain itu,
masih ada biaya overhead dari biaya tidak langsung, seperti biaya sewa
gedung, biaya penerangan, telepon, peralatan kantor, dan biaya operasional
langsung.
Pendekatan ini mendorong para
manajer profit center untuk mengkaji kembali laba yang dibuatnya dengan
mempertimbangkan biaya overhead grup yang harus ditanggung. Program
imbal jasa dan penghargaan mereka didasarkan pada pencapaian target laba yang
dibuat setelah menanggung overhead Grup.
Penulis studi kasus ini, saat ini
menjadi eksekutif senior perusahaan ini. Dia menceriterakan betapa terbukanya
diskusi pada proses perencanaan tahunan di mana overhead grup
digabungkan dan kemudian dialokasikan ke masing-masing pusat laba.
Direktur Pemasaran Grup harus
mengukur kontribusinya dan pendapatan yang akan diperolehan dari anggaran
promosi Pemasaran Grup. Pertanyaan yang sama muncul terhadap fungsi Keuangan
Grup dan fungsi SDM Grup. Kombinasi check and balance, bersama dengan
transparansi proses, merupakan bagian dari program pengembangan talenta.
Manajer pada profit center yang ambisius, akan termotivasi untuk
menunjukkan kemampuannya menghasilkan laba yang tinggi, terus mengawasi
pengeluaran yang tidak memberi kontribusi nyata pada laba atau yang mengganggu
kemampuannya menghasilkan laba yang ditargetkan.
Salah satu komentator eksternal
berpendapat bahwa perusahaan tersebut seperti perahu yang ‘dapat pergi ke mana
saja untuk mendapatkan uang tanpa membawa beban.”
Tantangan serius yang kedua adalah
untuk menemukan keseimbangan antara mental ‘robber baron’ dengan etos ‘good
for the Group‘.
Inti dari tantangan ini adalah aspek
tersembunyi lain dari strategi manajemen talenta, yaitu mendapatkan dan
mengembangkan karyawan yang berkinerja tinggi.
Pada level profit center,
manajer pusat laba berupaya menarik dan mempertahankan orang-orang yang
memiliki kemampuan tinggi untuk menghasilkan laba. Semangat tim yang kuat
ditumbuhkan dan dikembangkan, dan jika tim berhasil mencapai target, semangat
kerja menjadi tinggi dan etos kerja berkembang.
Meskipun semangat dan etos kerja ini
diharapkan, ada juga sisi negatifnya. Salah satunya adalah ‘nuansa perang’ di
mana unit laba yang satu dengan yang lain akan berkompetisi dalam bisnis yang
sama. Seringkali, hal ini membuat pelanggan menjadi bingung (karena
diperebutkan oleh profit center-profit center) dan menjadi kelemahan
Grup secara keseluruhan.
Secara teori, salah satu peran
Managing Director Divisi adalah mengarbitrase persaingan antar pusat laba, dan
memutuskan batas-batas wilayah masing-masing unit laba. Masalah klasiknya
adalah prospek atau pelanggan yang beroperasi di suatu wilayah, tetapi memiliki
unit-unit di wilayah lain yang menjadi ‘wilayah kekuasaan’ dari pusat-pusat
laba yang berbeda-beda dari Grup.
Solusi
Strategi yang diambil perusahaan
adalah merekrut karyawan lulusan pendidikan S1 untuk memberi tenaga baru dengan
kapasitas intelektual yang diinginkan.
Tahun pertama bagi karyawan baru
adalah mengikuti kombinasi pelatihan teknis dengan mendapatkan pengalaman di
lapangan di profit center. Pada awal tahun, masing-masing profit
center mengidentifikasi lulusan S1 yang dibutuhkan, dengan menanggung biaya
perekrutan dan pelatihan.
Program perekrutan karyawan baru
dikelola oleh Departemen SDM Grup, yang juga memonitor perkembangan karyawan
yang direkrut sejak awal tahun. Salah satu sasaran dari proses ini adalah mengidentifikasi
pola dan tren yang akan membantu memastikan proses seleksi awal dapat
mengidentifikasi karakteristik karyawan yang baru direkrut yang membuat
kemajuan terbaik dari segi pengembangan karier.
Bagi mereka yang sudah berada dalam
perusahaan yang telah lolos program pelatihan, proses pengembangan karier
membawa mereka melewati serangkaian peningkatan level tanggung jawab untuk
mencapai hasil tertentu.
Inilah strategi manajemen talenta
instrinsik yang diperkuat dengan budaya perusahaan.
Ketika seorang karyawan berhasil
menunjukkan kemampuan untuk menjalankan suatu level tanggung jawab tertentu –
misalnya sebagai pemimpin tim atau manajemen proyek – mereka berhak untuk
menerima peran dengan lingkup tanggung jawab yang lebih besar dan lebih luas.
Mereka menjadi sangat akrab dengan
perencanaan keuangan dan pemodelan laba karena mereka juga menjadi bagian dari
proses perencanaan anggaran tahunan.
Pada tahap tertentu dalam karier
mereka maju ke hadapan panel promosi. Salah satu sasaran panel ini adalah untuk
memastikan bahwa karyawan berkinerja tinggi di divisi-divisi tidak akan
terlewat untuk mendapat kesempatan memegang peran eksekutif pada bagian lain
yang perlu diisi.
Hasil dan manfaat
Dengan pendekatan dan struktur
seperti ini perusahaan dapat menghasilkan pertumbuhan dan laba yang stabil
dalam periode waktu yang lama.
Budaya dan etos berarti bahwa
perusahaan mampu membuat penyesuaian yang cepat pada kondisi pasar dan selalu
memiliki tim eksekutif muda yang mampu menggali peluang-peluang baru.
Perusahaan memiliki kekuatan
manajemen yang kokoh dan dapat dengan cepat mengidentifikasi bintang-bintang
yang baru muncul yang dapat mengelola tantangan baru. Kualitas dan kekuatan
pendekatan yang mendasarinya tercermin dalam pendekatan yang diadopsi oleh mereka
yang pergi untuk memimpin perusahaan lain. Di perusahaan lain, ternyata mereka
menerapkan konsep yang sama.
Budaya tersebut juga menciptakan
loyalitas pada perusahaan yang kuat. Hal ini terbukti dari banyak eksekutif
yang menggabungkan kariernya ke luar perusahaan, tetapi akhirnya kembali lagi
dengan keahlian baru.
Program penguatan
Pada awal penyerapan budaya
perusahaan, para karyawan baru melalui proses osmosis – melihat dan meniru.
Ketika perusahaan berkembang, mulai disadari bahwa proses ini memerlukan
dokumentasi dan pelatihan formal. Pesatnya perkembangan perusahaan, menuntut
perekrutan karyawan besar-besaran yang mengharuskan formalitas dokumentasi dan
pelatihan.
Panel promosi ditetapkan melalui
proses formal untuk menominasikan kandidat yang akan dipromosikan. Salinan
hasil evaluasi kinerja terbaru didukung dengan aplikasi ini. Pada level senior,
kursus pelatihan tertentu diidentifikasi yang memberi pendidikan dalam
perencanaan korporat, manajemen program dan berbagai keterampilan lunak (soft
skill).
Sumber :
Analisis
perusahaan menginginkan secepatnya
karyawan bertanggung jawab memberi laba nyata bagi perusahaan dan dalam kasus
ini perusahan menggambarkan suatu pendekatan dimana strategi manajemen
talenta menjadi bagian integral dari struktur organisasi dan menjadi basis bagi
pengembangan strateginya. perusahaan menggunakan pendekatan pengalokasian biaya
over head dan biaya langsung secara tidak adil pada masing-masing profit
center, pengembangan sistem pelaporan dan prakiraan, prekrutan, pengembangan
ddan pelatihan staf da mengembangkan proses perencanaan tahunan yang efektif.
Daftar Pustaka :
